動銷盛典現(xiàn)場驚爆資本、IT悄悄賦能這些母嬰企業(yè)好幾年，再不跟上幾十個月后將被橫掃？！

文 | 《中童觀察》記者 張行柏

盡管表面看起來孩子王、樂友的門店跟我們是一樣的，相比之下，無非裝修更好一點(diǎn)，面積更大一點(diǎn)。但它背后整個運(yùn)行的邏輯和后臺，已經(jīng)完全不同了。

互聯(lián)網(wǎng)提供了劃時代的工具，在母嬰行業(yè)，只有這些企業(yè)在深度應(yīng)用。5年前，IT給他們的賦能還很粗糙，甚至被同業(yè)嘲笑，被認(rèn)為是花架子，但是今天，IT賦能已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出其內(nèi)在的巨大威力。

這種威力對同業(yè)的殺傷越來越大，因?yàn)?ldquo;母嬰行業(yè)遭遇到了增長的瓶頸。”中童傳媒創(chuàng)始人兼總策劃羅文杲在2018第二屆中國嬰童產(chǎn)業(yè)動銷盛典上說。

為什么母嬰行業(yè)會遇到這個瓶頸?

第一，心理層面。

二胎初期政策紅利開始逐步喪失，加之未來兩到三年新生兒出生率極有可能下滑，有極大可能導(dǎo)致嬰童人心理發(fā)生巨大變化。

第二，90后媽媽群體迭代更新太快。

兩到三年甚至一兩年，消費(fèi)者的消費(fèi)行為差別會非常大，而這就使得消費(fèi)者難以被把握。之前僅依賴強(qiáng)大的產(chǎn)品力賣貨已不太管用，要想使消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為，還需要走心!

第三，外部大環(huán)境導(dǎo)致瓶頸的產(chǎn)生。

目前來看，流量呈現(xiàn)分散化、枯竭化狀態(tài)，線上流量缺失，線下的進(jìn)店率急劇下降。

那我們的顧客到底都去哪了?還站在過去成功的基礎(chǔ)上看未來?

在如今看來，這一做法必死無疑!在這個年輕人主宰的時代，我們母嬰產(chǎn)業(yè)將發(fā)生劇變!

新的賦能時代已經(jīng)到來

著名營銷專家劉春雄說，“母嬰產(chǎn)品都可歸類為情緒化產(chǎn)品，很容易調(diào)動情緒，而寶媽一定是重度鏈接產(chǎn)品，具有強(qiáng)烈的分享傾向，自己的孩子要曬，要傾訴，這些恰恰符合新營銷的基本要素——把產(chǎn)品做得有情緒。”

只有將產(chǎn)品傳遞出一種情感，才能滿足滲透和攻占消費(fèi)者的心智資源。

“媽媽們在群里接受商品信息，經(jīng)過適當(dāng)挑選，它的轉(zhuǎn)化是最高的。”企鵝童話副總經(jīng)理王燕通過1488份調(diào)查問卷得出結(jié)論，正暗合了情緒化傳播的觀點(diǎn)——媽媽群體之間的口碑或吐槽，都能得到快速擴(kuò)散。

只把產(chǎn)品放在貨架上，沒有導(dǎo)購與消費(fèi)者交流，肯定賣不好!而營養(yǎng)品是產(chǎn)品與服務(wù)完美融合的品類，其銷售不僅僅需要專業(yè)知識，更需要傳遞出一種意識，一種情感，滿足顧客的心里需求之后，銷售也隨之產(chǎn)生。

“安琪紐特與供應(yīng)商合作開發(fā)了細(xì)分的差異化的系列產(chǎn)品，同時還有專業(yè)化的培訓(xùn)，與整套的’動銷六力’動銷解決方案。”安琪紐特總經(jīng)理朱銀宏介紹到，安琪紐特通過產(chǎn)品+服務(wù)的雙驅(qū)動，將賦能落地。

紐菲特則提供了另一種解決方案。“文化的力量、文化的IP是非常大的影響力，以童話劇為載體，借用文化的力量和藝術(shù)價值，在孩子的健康成長中塑造獨(dú)立的IP來傳播品牌，為母嬰零售店圈粉賦能。”紐菲特乳業(yè)董事長、貝凱商貿(mào)集團(tuán)董事長汪海濤說道。

在商業(yè)層面上，當(dāng)消費(fèi)者的信賴感跟信任度上升的時候，顧客對價格和推薦商品的敏感性會大幅降低，甚至免疫，所以，新零售關(guān)鍵還是要建立信賴感跟信任度。

“對人之初來說，不管是在奶粉還是在輔食，在中小企業(yè)來說也是屬于一流的硬件軟件的設(shè)施。人之初有院士工作站，這是在我們的行業(yè)里面不多的，有自己的營養(yǎng)工程研究中心，用最嚴(yán)苛的管理標(biāo)準(zhǔn)，來做最優(yōu)質(zhì)的中國的嬰幼兒的輔食。”人之初集團(tuán)董事長李國勇說道。

除了廠家對渠道的賦能，優(yōu)質(zhì)的渠道商也在積極探索賦能終端之法。

東莞綠臣賦能的是人。綠臣有一支近千人的銷售鐵軍，通過有效的培訓(xùn)和激勵機(jī)制，讓銷售人員得到充分成長，將人效做到最大。

谷子靠的是技術(shù)賦能。山西谷根孕嬰董事長李志恒提及，“谷子的智慧門店，是在現(xiàn)在門店銷售數(shù)字化、數(shù)據(jù)化以來，互聯(lián)網(wǎng)的方式，以網(wǎng)上商城的方式，還有門店自付的方式等等，這里除了需要一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還要建立一支有一定水平的策劃營銷團(tuán)隊(duì)。”

如今的各行各業(yè)，各個環(huán)節(jié)都是割裂的，品牌方不知道到門店最終的動銷情況，經(jīng)銷商也看不到門店動銷的數(shù)據(jù)，根本談不到信賴感和信任度。母嬰行業(yè)消費(fèi)者非常離散，導(dǎo)致終端也非常離散。所以它就需要一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來給它賦能。“海拍客希望做的事情就是來充當(dāng)這個底層的基礎(chǔ)設(shè)施，提供整個的IT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，從門店開始賦能門店，再賦能品牌，再賦能經(jīng)銷商，然后把行業(yè)各方串起來。”海拍客創(chuàng)始人兼CEO趙晨說。

然而，當(dāng)母嬰門店還在糾結(jié)于如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)大腿時，資本的暗流早已波瀾涌動，不論是上游的廠家還是中間的渠道商，還是底下的連鎖經(jīng)銷商，現(xiàn)在都面臨著資本市場對自己的滲透。

中童傳媒致力于中間推動產(chǎn)業(yè)往前發(fā)展，成立中童嬰童產(chǎn)業(yè)投融資服務(wù)中心，這是基于以下幾點(diǎn)考慮的：

第一，現(xiàn)在大母嬰行業(yè)，嬰童企業(yè)，這幾年來差異化的競爭越來越明顯，走出差異化，有自己特色的模式道路的企業(yè)越來越多。

第二，這幾年嬰童產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為投資圈的一個非常大的賽道。在這個賽道上有很多細(xì)分賽道，都成為資本的投資的新的賽道。

第三，我們希望能夠同嬰童企業(yè)的同仁們，幫助他們選擇合適的投資機(jī)構(gòu)，因?yàn)楝F(xiàn)在市場上的投資機(jī)構(gòu)比較多，但是有些投資的領(lǐng)域可能有所側(cè)重。

第四，投資的整個階段又不一樣，我們希望能夠覆蓋到前期、中期、后期，包括并購等等，諸多方面。同時也有律所、稅務(wù)師事務(wù)所，包括券商，提供一站式的服務(wù)平臺。

“企業(yè)的競爭不僅是團(tuán)隊(duì)和模式的競爭，更是融資速度和融資規(guī)模的競爭。會融資的老板不一定會把企業(yè)做好，但是不會融資的老板一定不會把企業(yè)做大做強(qiáng)做長遠(yuǎn)。”中科招商常務(wù)副總裁張小鵬說。

所以嬰童產(chǎn)業(yè)投融資服務(wù)中心，就是這樣一個前后對接的平臺，以后也會有更多的投資機(jī)構(gòu)加入其中，為我們嬰童產(chǎn)業(yè)賦能助力。

賦能有了，增量在哪?

“渠道要去做增量的話，就需要我們提供高品質(zhì)的差異化的產(chǎn)品，開創(chuàng)一條新的通往消費(fèi)者的道路。不僅要把服務(wù)做好，做線下一定要結(jié)合到門店去一起做好面向消費(fèi)者的服務(wù)工作。包括促銷的娛樂化，充分發(fā)揮線下門店固有的先天的優(yōu)勢，把整個增量做好。”倍康品牌創(chuàng)始人兼董事長覃敘鈞說道。

多年以來，零售業(yè)的競爭一直是終端攔截的競爭，顧客從家里到你店里這一路上可能發(fā)生的事情，都有可能成為你的對手抄截你的一個切入點(diǎn)。

那么我們應(yīng)該怎么干?

“第一，精準(zhǔn)市場定位，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu);第二，結(jié)盟優(yōu)秀廠家，有效分工協(xié)同;第三，終端賦能，各種能力的提升;第四，提升內(nèi)容服務(wù)，通過專業(yè)的內(nèi)容服務(wù)，深化顧客關(guān)系;第五，持續(xù)進(jìn)行管理，學(xué)會如何運(yùn)用員工，如何授權(quán)賦能。”著名營銷專家程紹珊說道。

提及賦能員工、提升內(nèi)容服務(wù)，就不得不提及孩子王!用一個后臺的系統(tǒng)，賦能給前端的銷售抓手的賦能模式，已經(jīng)掀起了行業(yè)的模仿狂潮!“我們其實(shí)很多時候買一個東西，或者逛一個商場，決定消費(fèi)的不僅僅是那個價格本身，或者是商品的本身，有可能是我們出于某種情感。”孩子王CTO何輝說道。

已經(jīng)完全數(shù)字化的孩子王，更像是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)現(xiàn)渠道和顧客的網(wǎng)絡(luò)化精準(zhǔn)對接。“如果沒有一個企業(yè)愿景的話，那么企業(yè)很難在特別長的時間內(nèi)做到永葆動力。”樊登讀書聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO郭俊杰說道。

“我覺得很關(guān)鍵的一個點(diǎn)就是如何能夠精準(zhǔn)地洞察我們的消費(fèi)者，這一點(diǎn)上我們的認(rèn)知就是，今天90后的媽媽已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，她們不會人為區(qū)分線上和線下，她們會根據(jù)不同商品的性質(zhì)，孩子成長不同階段的需求，包括她自己在整個購物過程中，她自己什么時候需要什么渠道，我認(rèn)為這個是一個閉環(huán)式的全方位的一種需求的滿足。”樂友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超看重的，是如何通過全渠道封鎖消費(fèi)者。

可是沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，我們就要坐以待斃嗎?

“我個人在發(fā)展初期的時候，大家在思想上還是有些狹隘性，就是自己主導(dǎo)利潤性。當(dāng)越來越多的競爭，消費(fèi)者選擇越來越多的時候，品牌賦能和供應(yīng)商賦能，形成我們真正在思路、策略和資源上的有效的嫁接，這一塊實(shí)際上是能帶來我們整個的門店業(yè)績增長的最有效的方法。”河北王子羊董事長楊會臣說道。

海南天天健瑞兒副總經(jīng)理符春萍則是認(rèn)為：我們要更加注重人才的培養(yǎng)，技能的提升，我們現(xiàn)在不單單是一個產(chǎn)品知識的培訓(xùn);其次是門店購物環(huán)境的優(yōu)化，產(chǎn)品的陳列和一些知識的輸出，不再是希望員工通過給顧客介紹，顧客自己看了就可以購買，增加了顧客的復(fù)購率。

“然而，在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，素質(zhì)的提升就比較緩慢。我們也是在加強(qiáng)對于員工培訓(xùn)的頻次和專業(yè)化的力度，比如說利用微信來進(jìn)行培訓(xùn)，比方說利用線上多媒體來做培訓(xùn)、直播，最終通過激勵的系統(tǒng)統(tǒng)一來做來提高。”湖南爸爸愛董事長唐利說道。

“在這方面要把導(dǎo)購培訓(xùn)成全能型的導(dǎo)購還是有些難度。畢竟賦予他的知識面太多了，比如說要賣產(chǎn)品，要教育兒等等，我們自己作為母嬰人，更多的要打造自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)才能夠去讓消費(fèi)者，讓顧客得到認(rèn)知，得到體驗(yàn)感和專業(yè)度的服務(wù)。”愛嬰貝美董事長楊春鵬在對話環(huán)節(jié)中說道。

過去的品牌就是一年花兩個億讓客戶記住一句話，而未來就是一個IP的時代。未來即使是一個品牌，也必須具有IP的屬性，或者積極的向IP靠近。

因此中童傳媒與合作單位一起，聯(lián)合發(fā)起了中國嬰童產(chǎn)業(yè)的IP進(jìn)化平臺，希望推動中國嬰童產(chǎn)業(yè)這個細(xì)分領(lǐng)域在IP方面的快速進(jìn)化，希望我們在這方面能夠超過快消品行業(yè)，超過耐用消費(fèi)品行業(yè)，我們是比他們更加起步晚的行業(yè)，但是我們在IP上要超過他們。

本次IP進(jìn)化平臺啟動儀式由中童傳媒總經(jīng)理劉琳、媽媽網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO高廣英和企鵝童話母嬰總經(jīng)理宋媛媛一同開啟。

“我們要扭轉(zhuǎn)觀念，要擁抱線上，擁抱線上的銷售渠道，擁抱線上的所有宣傳渠道。”高廣英說道，中童拉過來互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司騰訊，也把媽媽網(wǎng)這樣的垂直母嬰媒體拉過來了。“中童是有信心也有行動，把大家的語系進(jìn)行翻譯，做一個打通各個營銷體系、宣傳體系、銷售體系的中介和媒介，我們一起把事情做得更好，給品牌更多的賦能，讓品牌做得更好，更好的服務(wù)于我們的消費(fèi)者。”中童傳媒總經(jīng)理劉琳說。

“企鵝童話與孩子喜歡的國際一線的IP資源進(jìn)行輸出合作，給企業(yè)給商家賦能。”企鵝童話母嬰總經(jīng)理宋媛媛說。

隨著奶粉、紙尿褲的利潤能力“降級”，如何實(shí)現(xiàn)母嬰連鎖的利潤性品類的新突破成了燃眉之急。

小飛象總經(jīng)理馮紅衛(wèi)表示，這幾年童裝品類逐漸展現(xiàn)出盈利潛力，小飛象也有意識地擴(kuò)大童裝的陳列面積，“單個店我們差不多都在50%——70%的面積”，“今年如果正常，我們能夠做到3個多億的銷售，毛利可以做到43%到45%。”，動銷效果也很不錯，“當(dāng)季一般保持在82%到85%的售罄率。”

喜陽陽愛嬰董事長王偉國則從幾個層面考慮品類規(guī)劃，1、五百平米以下的，和兩千平米的店鋪的品類規(guī)劃是完全不同的;2、省會的店和開在一線城市的店，品類規(guī)劃也完全不同;3、品類規(guī)劃里除了商品還有服務(wù)，要考慮兩者的占比;4、不能只看每個品類的毛利率，而是看這個品類的毛利額有多少。

米氏則是靠賣保健品積累的第一桶金的。“當(dāng)時保健品占18%的份額，最高的時候占到22%”，米氏孕嬰董事長米洪鋒說，但他也認(rèn)為，“如果沒有到一個規(guī)模，沒有一個團(tuán)隊(duì)，兩三家店做服裝，那是癡人說夢。一定要根據(jù)自己的自然稟賦、基因來選擇，最終拼的是效率、能力。”

阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人、童盟惠董事長李茂銀則給出了另一個答案：自有品牌或者聯(lián)合品牌，“我們有一個非常大的連鎖系統(tǒng)，他們自有品牌的銷售占比超過40%，而且毛利貢獻(xiàn)在接近70%。”但他同時提到，“這條路上有一個非常大的陷阱，如果沒有品牌推廣的能力，沒有上游供應(yīng)鏈研發(fā)、管控的能力，沒有相當(dāng)規(guī)模的體量，這條路是走不通的。”

賦能是全方位的，不論是在內(nèi)容上還是IT上，包括我們在內(nèi)部的管理效率提升上也需要現(xiàn)代工具的賦能。我們在傳播上需要廠家來賦能。

本次動銷盛典由中童傳媒主辦，安琪紐特、倍康小白鉆、紐菲特、人之初、芭格美、麥蔻等多家行業(yè)頂尖企業(yè)出席，這是嬰童行業(yè)內(nèi)的頂尖盛會，業(yè)界大咖領(lǐng)袖齊聚于此，討論當(dāng)下行業(yè)尖峰話題，堪稱史詩級探索，共同賦能嬰童人實(shí)現(xiàn)增量突破!